現在、コンテンツマーケティング支援を提供しているメディアマーケティングDiv.のディビジョンマネージャーを務める半澤弘幸は、サムライトのSNS領域におけるビジネス確立に大きく貢献したメンバーです。
入社直後から新領域ビジネスの可能性を模索し、ディレクターとして成果を残しながら、着手した組織の改善。その過程で感じたというサムライトのカルチャーについて語ります。
半澤弘幸（はんざわ・ひろゆき）
1979年生まれ。前職で舞台や式典、催事などリアルイベントの運営や運用、映像演出を経験。2018年4月にサムライト入社後、SNSやYouTubeでの動画コンテンツの企画・運用、コンテンツディレクターとして活躍。現在はメディアマーケティングDiv.のディビジョンマネージャーを務める、The プレイング・マネージャー。
ユーザーの心を動かしたい。“無形のスキル”を求めた
──前職では、舞台や式典の映像演出をしていたそうですが、なぜサムライトに転職したのですか？
前職はイベント制作会社でした。ショールームや催事、記者発表などの運営から演出まで、一通り経験してきました。映像も自分で制作したり、簡単なLP（ランディングページ）を制作したりと、クリエイティブ寄りな業務もやってきました。
サムライトに転職した理由としては、それまで制作に関する技術やノウハウは幅広く身につけてきたのですが、より戦略面や設計の部分を学びたいと考えたことですかね。あとは「もっとユーザーの心を動かしたい」と思うようになったことが大きいです。
──「ユーザーの心を動かしたい」と思ったきっかけはあったんですか？
前職の舞台演出の仕事で「これは観客の心を動かせた」と体感したことがあったんです。作り手としては、演出一つにも意味を持たせて、考えて作っていくわけですが、終演後に来場者のアンケートを見た時、まさにこちらの意図が伝わったと思える感想がたくさん寄せられていたんです。
──それ、とても嬉しい瞬間ですね！
そうですね。今でこそTwitterで「これ、過去作品のオマージュだよ」とか考察を書く人がいますけど、その舞台は紙のアンケートでした。アナログではあったものの、製作側の想いがしっかり伝わったことがすごく気持ち良くて。「ユーザーの行動に影響を及ぼしたい」という願望が芽生えたのを覚えています。
コンテンツを制作して納品するスキルではなく、人の心を動かすための戦略やコンテンツ設計といった、“無形スキル”を学びたいと思ったんです。
目的を見失いそうになる新規事業開発へのチャレンジ
──サムライト入社後の配属は、当時あった「エンゲージメント・プランニング部」でしたよね？
エンゲージメント・プランニング部は、サムライトにとっての新規事業を生み出す役割でした。特に動画、SNSを強めていこうという最中で、これまでの経験が求められていると入社面接の時から感じていました。
──新規領域ならではの難しさはありましたか？
想像以上に「何も決まっていない」状態で（笑）。「何がクライアントの価値になり、我々の工数がどのくらいで、対価はどのくらいが適正か」を考え、ビジネスモデルを模索していくことが必要でした。
「とりあえず、やります！」でスタートを切るケースも現実としては多いわけですが、そのまま突っ走ると、時に「成果指標」や「目的」を見誤ってしまう。「やります！」と決めたはいいけれど「この場合のKPIって何？」のような、前例がないからこその問題が発生します。
お客様と時に本音ベースで話しながら「今回は、こうなれば成功ですよね」と決めていっていましたね。
もっと根底にある「目的」としては、「新規事業としてどうなったら継続で、どうなったら撤退なのか」。その物差しも自分たちで考え続けなければなりませんでした。
──その後、2018年10月の組織改変で新設されたSM（ソーシャルメディア）局へ。2019年にはリーダーに就任していますね。
市場としてSNSへのニーズが高まってきて、情報も一気に出始めた。僕たちも、これまでの試行錯誤で培ってきたものと組み合わせて、定量的な成果設定と判断ができるようになりました。
入社当初はサムライトはオウンドメディアの会社、という印象が強かったのですが、徐々にオウンドメディア以外の事業としての存在感が出てきたと思います。
案件の管理を改善。その過程で感じたサムライトのカルチャー
──SNS領域は順調に成長し、直近では、SM局とOM（オウンドメディア）局のマーケティング支援機能を引き継いだメディア・マーケティングDiv.のディビジョンマネージャーに昇進しました。
ディビジョンマネージャーになったことに関しては、社会人経験なども加味されていると思いますけど、僕自身が推進できたかなと思うのはディレクターの案件管理ですね。
制作のディレクションだけでなく、受注に始まり、売上や工数、原価管理まで各ディレクターがしっかり責任を持つ体制を作りました。計上の仕方や集計の仕方を整備して、各案件の、また事業の“健康状態”がこれまでより正確に見えるようになりました。
──ディレクターはみんな一生懸命クライアントのために頑張っていますが、だからこそ、手付かずな部分だったように思います。とはいえ「新たにやることが増える」という反発はなかったのですか？
具体的な例では、ディレクターの案件管理ツールとしてSalesforceをルールに則って使うように変えていきました。多少の抵抗があったとは思いますが、文句が出ることはなかったですし、はじめに僕が少しだけフローを作ったら、後は各々が取り組んでくれました。
今では案件の売上の話も、組織の営業利益ベースで話ができるので、ディレクターチームの会話の解像度も上がって仕事はしやすくなったと思います。みんなの中にも「取り組んだ方が良くなるだろう」って意識はあったんじゃないでしょうか。
──サムライトの文化も影響しているかもしれませんね。
コンテンツマーケティングの会社なので、「人の心を動かす」みたいな考え方は根底にあるんでしょうけど、それが社員同士になると「人のニーズをキャッチアップする」という形で表れてくる気がします。コンテンツ制作、広告、営業、バックオフィスまで、そういう性格のメンバーが多いですからね。
──助け合える文化は、多くのメンバーが感じていると思います。
マネージャーの立場から言えば、「縦割り」があまりにも無さすぎて困る側面もあるんですけどね。「それ、こっちの領域だっけ？」みたいな（笑）。でも、部署や部門を隔てないチームワークがサムライトの「個性」ですし、個人的には無くなったらきっとつまらないと思っています。
今後、組織が拡大していけば“組織じみていく”こともあると思います。この「個性」を「強み」のままどう残すか、考えていきたいですね。
今が一番おもしろいタイミング！？
入社以降、経験豊富なプレイヤーとして新規領域の開拓、案件管理体制の整備などの実績を残し、ディビジョンマネージャーとなった半澤さん。
サムライトの現状について尋ねると「まだまだ整っていないところはある。でも、だからおもしろいタイミングだと思う」と語ってくれました。
個人を尊重し、個性を発揮できる組織をめざしながら、今まさに“おもしろいタイミング”を迎えているサムライトで、一緒に働いてみませんか？
