「ひとりひとりにフィットした柔軟な働き方を」withコロナ時代における、サムライトのニューノーマル【代表取締役CEO 池戸聡 ロングインタビュー後編】


かつての常識が、今では非常識に。

新型コロナウイルスは、世界を大きく変えてしまいました。

新しい常識、「ニューノーマル」が生まれる変化の激しい時代にどう立ち向かい、これからどこへ向かっていくのか。

そんな疑問を抱えながらサムライトを牽引する池戸にぶつけたオンラインインタビュー。前後編の後編となる今回は働き方にスポットライトを当て、ウィズコロナ・アフターコロナと呼ばれる時代にどういった取り組みをしていくか深堀ります。

▼プロフィール
池戸聡(いけど・さとる)
社長ときどき旅人。新卒で広告代理店に入社し、デジタルマーケティングの最前線で奮闘するも、世界一周したいという想いが抑えきれなくなり、退職。1年半の世界一周の旅より帰国した後、創業メンバーとしてサムライトに参画し、2015年より代表取締役CEO。

 

当たり前を変えないといけない環境で考えた「柔軟な働き方・新しい働き方の本質」

ーーサムライトでは以前からリモートワークやフレックスなど多様な働き方を推奨していますが、働き方にはどういう想いがありますか?

「新しい働き方を育む」という理念に基づき、従来型の週5フルタイムで毎日オフィスで仕事をするスタイルに限らず、週4正社員や時短正社員、奄美大島でフルリモート、といった多様な選択肢から社員が自分に合った働き方を選べる選択式人事制度を導入しています。

そういう意味では、今回の新型コロナウイルス感染拡大以前から、様々な取り組みをしてきましたし、まだ道半ばではありますが、新しい働き方を育むべく、チャレンジはできていると自負しています。

ーー新型コロナウイルスの感染拡大に際して、働き方の調整はどのように進められましたか?

最初は情報が不足していて、手探り状態でした。ただ、株価をはじめ、さまざまな経済指標が下降トレンドになるのを目の当たりにし、2月中旬には真剣に対策を検討する必要があると認識しました。そこから感染が一気に拡大し始めて「従業員の健康と家族を守るのは企業の責任であり、そのために必要な措置をできる限り講じる必要がある」と判断したのが3月上旬です。

当初は在宅勤務や時差通勤を推奨する形とし、その後情勢の悪化に伴い、3月末からはフルリモートを基本とするスタイルに切り替え、緊急事態宣言の発令中はオフィスを閉鎖し完全にリモートワークへ移行しました。

また、内定取り消しという社会的な問題も見られたことから、4月には2020卒の内定取り消しを受けた学生を対象とした特別採用も実施しました。

関連リンク:在宅勤務・時差通勤等を推奨する対策を実施
https://somewrite.com/news/pr/announcement200218/

関連リンク:2020年4月入社の内定取り消しを受けた学生を対象とした新卒特別採用を実施
https://somewrite.com/news/pr/recruit200319/

ーー新型コロナウイルスへの対策を進めるなかで、働き方に関する新たな発見はありましたか?

様々な取り組みはしてきましたが、根底には、やはりまだまだ会社で顔を付き合わせて仕事をするのが当たり前である、というある固定観念を持っていたことに気付きました。

例えば、採用は、これから一緒に働く人を決める大事な場面ですから、オフィスで顔を合わせて話すのが当然と考えてきましたし、今でも会いたいという気持ちはあります。1年前の自分であれば「直接会わないで採用を決めるなんてありえない!」って言うことでしょう(笑)。

でも自分も組織も、これまでの当たり前を変えないといけない環境になった以上、簡単には会えない、集まれない前提でどうするか考えてやっていくしかない。最初は困惑する部分もありましたが、徐々に自分も組織も順応できていると感じています。

同時に、こうした変化と順応の過程は、本質的に柔軟な働き方・新しい働き方を実現するとはどういうことなのかを考える良い機会にもなりました。

ーーリモートワークという働き方について、何か気づきはありましたか?

出かける準備や通勤などが不要となるので、人によりますが、私個人でも1日2時間くらいは時間がさらに捻出できます。経営者としては、仕事に向ける時間を増やせるのはメリットですし、集中して仕事を進めやすいのもポジティブな部分です。

一方で、非効率性も生じます。オフィスでの何気ない会話がなくなることで、結果的にミーティングが多くなり、コロナ以前と比較すると倍以上、1日18件のMTGで予定が埋まるという日もありました。また、自身が考えていることをしっかり理解してもらうため、文面化することを心掛けていますが、その分、どうしてもコミュニケーションコストは上がってしまいます。

コミュニケーションの質の部分でも、「仕事の話はしているけど最近の状況は知らない」みたいなことが起きやすいので、心理的な距離を近づける工夫が必要です。

雑談の機会が減ることに比例し、イノベーションやクリエイティブなど何かを生み出すという観点では限界も感じるシーンもありました。慣れやテクノロジーの活用で解決できる部分もありますが、まだまだ課題があるのは事実でしょうね。

ーー従業員にはどんなサポートを行なっていますか?

経済的な観点では、在宅での勤務環境の整備や、電気代など発生する負担をサポートする目的で4月から在宅勤務手当をスタートし、最初に1万5千円、その後は毎月5千円支給しています。

経済的な部分だけではなく、働きやすい環境を整えていくことにも力を入れており、みんなが気軽に集まる機会を用意する、オンラインで仕事とコミュニケーションがより円滑にできるようデジタル化・自動化をこれまで以上に進める、ということにも取り組んでいます。

ーーリモートワークが苦手だという人もいますが、今後の働き方についてはどう考えていますか?

コロナに対してのリスク許容度も、在宅勤務・リモートワークの生産性やパフォーマンスも人によって違うので、ひとりひとりにフィットした柔軟な働き方を用意できるかがキーになると思っています。

現在は出社の上限回数を設けるなど制限をかけていますが、オフィスでの仕事のほうが生産性が高いなどの理由から、オフィス勤務を希望する人も一定数おり、そういったメンバーには会社で仕事が出来るような環境も整えていきたいです。一方で、リモートワークの方が捗るし時間も確保出来るという人もいるので、その働き方を継続できるようにもしたいと考えています。

コロナの影響が沈静化した後については、各人が働く場所については自分で決められる状況をベースにしながら、オフィスの意義や価値を再定義した上でみんなが集まれる拠点としてオフィスを活用していくことをイメージしています。

オンライン採用では「求職者のスッピンを見ることを意識したい」

ーー少し話を遡って、以前は「直接会わないで採用を決めるなんてありえない!」と考えていたということですが、現在は採用活動もオンラインですよね。オンラインで面接する際に意識していることはありますか?

意図的にプライベートなところに踏み込むことは意識していますね。「就職活動だからお化粧しているな(自分を演じている)」って思うことは多いのですが、オンラインだとより一層そうなりやすいと感じています。スッピンの一面をみるためにコミュニケーションをどう取るかは意識している部分です。

オンラインでは表情だけだと伝わりにくい部分があるので、声の抑揚も大切にしています。人間は声のトーンや表情の変化でその場の空気感を感じる側面がありますからね。

また、オフィスに来る機会や一緒に働く人の顔を直接見る機会がない、という課題もあるので、できる限りの情報提供をするよう心がけています。

ーー入社後の教育などもオンラインになりますよね。新卒社員やインターン生などの若手を育てるという部分についてはいかがでしょうか?

すごく難しいです。オンラインでの教育の難易度や心理的な障壁は課題として残ります。

一般的に、人が成長する要因として実務が7割、人が2割、座学や本が1割と言われています。実際、実務の与えるインパクトは大きいと考えているのですが、オンラインだと実務に携わっていても、先輩の背中を見るといった現場から得られる学びが不足しやすいのが現状です。オンラインでもリアル以上の成長環境を用意する、育成の再現性を高めることにはすごく課題を感じています。

コミュニケーションも断片化しやすいので、会社のカルチャーを共有し理解を深めてもらうかという点も課題になります。週1回開いている全員が集まる朝会での発信を強化したり、始業時・終業時にコミュニケーションの時間を設けるなど、ひとつひとつチューニングしながら、より良い方法を模索しています。

ただ、今年新卒入社したメンバーが、成長速度やパフォーマンスが例年と比べて良くないか、カルチャーが理解・体現できていないかというと、全然そんなことはないです。むしろ例年以上に成長スピードが早く、こういった環境だからこそ、考える力・自走する力がつきやすい環境でもあるという一面もあるのかもしれません。

教育体制や成長に必要な環境がどこまで提供できているのかは、これから出てくる結果によって検証していくことになるので、楽しみでもあります。サムライトの新卒メンバーは優秀なのできっと大丈夫だと信じています。

従業員が組織に所属する意味を提供していく

ーー組織としての動きでは、CRO(チーフ・リモート・オフィサー)が新設されました。どんな狙いがあったのでしょうか?

働き方のベースをリモートワークに移行していくと、様々な課題が顕在化してきます。会社としてどう対応するかを考えた時に、経営や管理部門だけではなく、現場からリーダーシップを取る人が必要になるのではないかと考えました。それがCRO設置の背景です。

言い換えれば、リモートワークをサムライトの中でより良いものに昇華させていくために、みんなが生き生きと今の状況下でも高いパフォーマンスで働けるよう、どんなことが出来るのかを考える人とも定義できますね。

関連リンク:在宅勤務における業務環境の向上に向けCRO(チーフ・リモート・オフィサー)を新設
https://somewrite.com/news/pr/cro_200427/

ーー新型コロナウイルスがまだまだ猛威を奮っていますが、今後の組織のあり方についての考えをお聞かせください。

今の時代に合わせた組織デザインや新しい働き方を描き、従来の価値観やこれまで当たり前とされてきた固定観念にとらわれず、サムライトらしくみんなが生き生きと働けるような環境を提供したいです。

同時に、これからの時代、経済的報酬だけでなく、従業員が組織に所属する意味を提供していくことが会社に対して求められるだろうと予想しています。「自分自身の未来につながる会社である」ということをどのように実現していくのかが、今後の組織づくりの大きなテーマです。

そこでは、「新しい働き方を育む」「従業員のwillを大切にする」、そしてそれが会社の成長につながるという理念が根幹になると考えています。

「新しい働き方を育む」その先に

「表面的にはアジャストしていたけど、今思えば本質的に柔軟な働き方・新しい働き方を実現できていたわけではなかったのかもしれない」

取材中に池戸が述べた言葉は、新型コロナウイルスがサムライトに突きつけた問題定義であると同時に、ニューノーマルが生まれる時代だからこそ得られた発見でもあったのかもしれません。

一方で「新しい働き方を育む」という理念をもとにさまざまなチャレンジを重ねてきていたからこそ、新型コロナウイルスが感染拡大する中で起こった急激な社会の変化に対応できた側面があるのもまた事実です。

そして、これまでの常識が塗り替えられていくであろうこれからの時代で成長し続けるために、従業員の履歴書を豊かにすること、人を彩ることにサムライトは向き合っていきます。

従来の価値観や当たり前とされてきた固定観念にとらわれずチャレンジを重なるサムライトに興味をお持ちの方は、ぜひお気軽にお問い合わせください。

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